站在广汽中心大楼的高处，隔江可以望到广州的地标广州塔。第二代传祺GS4就选在这里上市。
“旗下公司车型上市，一般我连发布会都不太去参加，第二代传祺GS4上市，我要去站台。”11月15日，广汽总经理冯兴亚在广汽中心26楼会议室对来访的媒体说。
对新一代GS4，冯兴亚有特殊的期待。当天晚上，他欣然上台致辞。
对于此时此刻的广汽而言，旗下公司每年上市数十款车型，都比不上第二代传祺GS4重要。第二代传祺GS4上市当晚，不止是传祺内部，广汽旗下十几家公司的员工“朋友圈”，齐刷刷地进行了“霸屏”。
这是一个关键的时间节点和关键节点的一款关键车型。它可能是广汽经过整整一年的全面调整后的转折点，和广汽集团、广汽自主进入一个新时代的起点。
“2018年就开始调整，但真正全面的调整是2019年。调整的不是一个方面，而是全局。有一些调整已经完成，有些调整动作2020年会到位，特别产品开发。”冯兴亚说。
对于调整有多深，冯兴亚形容“动了手术、动了刀子”。此时，车市寒冬还在持续，明年的整体预期仍不乐观。冯兴亚也坦言，难！很难下决心，开会讨论了很多次。
但问题已经充分暴露，如果此时不动刀，就有可能积重难返，付出更惨重的代价。广汽传祺面临“要重新回到原点去看问题”的十字路口。
冯兴亚要面临的另一个难点在于，重构传祺的某些板块，就要要牵动整个广汽集团，牵一发而动全身。但车市寒冬就是一个很好的契机，是一个彻底改革的窗口期。
“还好有‘两块田’的支撑，给了我们精神支柱。”冯兴亚说。广汽旗下的广本和广丰，是最近两年国内增长最快的合资公司之一。因此，冯兴亚可以对广汽传祺总经理张跃赛说：
“销量是结果，没有量，企业管理就会陷入混乱，但为量失去健康发展，量绝对要放弃。”
停不下来，压都不住
广汽传祺在2010年推出第一款车后，开启了极速狂奔模式。很多自主品牌在几年里被甩在背后，羡慕不已。
当时，外界给传祺造了一个词，叫传祺速度。广汽搞自主品牌，也成为汽车行业的传奇。
2016年，第一任总经理吴松调离时，传祺销量已达到了37万辆，当年同比增长97%。传祺作为一家新生代车企，已确定进入了自主品牌的中等规模行列。
进入郁俊时代的传祺继续狂奔，2017年，销量达到了50.86万辆。但2018年车市大形势扭转，整体上开始负增长。传祺通过年底压库，销量才超过上一年，达到53万辆。
企业在加快速度进行发展时，往往掩盖深层次的问题，这是一般规律。当外部环境出现巨变时，企业降速，问题就会被迫暴露，进入调整期，这也是一般规律。
“我还是常务副总的时候，负责战略规划，集团下的目标和传祺报的目标差距很大的，压都压不住。”冯兴亚说。
对规模化的追求，是车企的现实目标。车企形成规模有规律可循：从35万辆，到50万辆，再到70、90万辆，就像一个台阶一个台阶。台阶没有半步，最好就是一步上一级。
传祺销量上到35万辆台阶的时候，产能已经严重不足，工厂每天加班加点干。后来又用35万辆的产能，干到了年销50万辆。
当时广汽内部很多人的想法是，上了50万辆，接下来就是70万辆了。所以，广汽快速拿下了吉奥的杭州工厂和中兴的宜昌工厂，以解决产能短缺的问题。
对于年度上报目标高于集团目标，传祺的说法也符合常理：假如没有这么大的量，等产能上来的时候，满足不了需要；没那么大的量，保证不了资源，影响传祺的发展。
但2018年下半年整体市场开始负增长，自主品牌普遍进入“冬天”。传祺销量下滑明显。为了完成年度目标，传祺和其他车企一样，进行了压库。
后来，冯兴亚对压库进了反思时说：“2018年库存建了那么多， 2019年又要全部吐出来。去年压，今年吐，（没有实际意义）。因为经销商承受不了，整个体系都会出问题。”
自主品牌在发展初期，普遍走过类似的弯路。吉利、比亚迪等车企，当年面临内外交困的形势，并不比传祺好。比亚迪的类似危机，大概出现在2008年金融危机后的2010年左右。
传祺在去年压库时，没想到今年的汽车市场会更加严峻。今年最高的时候，传祺的库存达到7万辆，加上厂内库存，高达11万多辆。整个体系都承受了极大的压力。
库存直接导致了经销商降价卖车，盈利能力下滑。最后的结果是，传祺的价格体系很难保证，销量也没上来。“中国消费者都是买涨不买跌，价格降了，市场认为你还会降。”
此时，传祺的主销车型第一代GS4，也已确定进入生命周期末期，本来在终端市场保价就较难。经销商迫于压力，再一加码让利，量价都成了难题；
另一个导致传祺承受重要的原因是，国家要求快速切换到国六排放，超出了很多车企的预期。特别是自主品牌，升级难度相对更高，所需时间更长。广汽的技术路线，决定了其要一步过渡到国六B，而有些车企的技术路线有一个缓冲，可以先过渡到国六A。
“老实说，我认为是犯了经验主义，老是觉得在经济下滑的情况之下不会提前实施，可能会推到明年，没想到杀了回马枪，人算不如天算，这一块影响巨大。”冯兴亚说。
虽然有很多客观原因，但传祺在趋势判断上的落差，以及营销策略和应对方式上的问题，本质上还是体系的问题。如果改革应对得当，反而是一个很好的契机。
拿起“手术刀”
汽车企业普遍规模大，产业链条长，产品周期长，需要各个环节紧密配合。所以，经营、发展最大的准则是跟着趋势跑，才能跑得省力。
无论是大众、丰田，还是宝马、奔驰，全球巨头都遵循这样一个规律：市场好的时候，甩开膀子跑，市场低迷的时候就做调整，构建内部体系。
冯兴亚深知顺势而为的重要性，尊重规律就是尊重常识，“逆市而动，我认为不是企业该有的态度。”
都是调整，时机的选择和调整是否彻底，取决于态度。主动做调整，往往在格局中占有主动权；被动调整可能面临巨大的损失。
而且，传祺到了必调不可的时候。“如果坚持2019年一年库存不降，产品结构不调整， GS3、GS4互相再打架，形势就会逼着你去调整。”冯兴亚说。
过去十年整体发展顺利，传祺更多的是光环，而非反思。传祺的产品结构较为密集，导致差异化不明显。特别是在终端市场，消费者难以区分两款车型，甚至销售人员都讲不清楚区别。
另一个调整方向是产品的设计。传祺曾是自主品牌造型的先锋，但造型也容易被学走，几年后优势就没了。再一次提出设计升级，对设计提出更高的要求，很迫切。
“明后两年面世的产品，就可能看得到效果。”冯兴亚说。
不过，传祺想要扳回一局，需要见效更快的应对措施。过高的库存，成为传祺跨向一下步的拦路虎。不理顺，就无法通过。
今年7月，张跃赛担任广汽乘用车总经理，传祺开始了为期四个月的清库存攻坚战。清库存的压力是巨大的，工厂产能、年度销量目标、舆论等等都得扛，现实与心理的双重煎熬。
但这不是选择题，而是必答题。“经销商不盈利，不盈利就服务不好，服务不好就影响品牌形象，后续的问题就会出来。这些事是不能做的，所以今年销量有目标，但也要控制。”冯兴亚说。
而且清理库存并不能解决根本问题。库存是表象，本质上是销售体系和销售能力的问题，再往深一点是销售理念的问题。
清理库存后，传祺将销售体系的调整作为一个重要的方向，去构建营销能力。在传祺内部，制定了一个调整销售体系的“4×2+1”工程。
赶上市场好的时候，卖车容易，对营销能力的要求就低一些。经过十年发展后，传祺提出营销“补课”，提出要建设中国一流的营销团队。
推进者很清楚难点在哪里：所有变革要顺利推行下去，首先思想意识要统一，有坚定的目标。传祺推动营销体系变革,提出了“统一两大认识”：一切服务于终端销售，一切服务于顾客粘性。
最近两年，自主品牌汽车持续低迷，被合资品牌压着打。深度思考自主品牌接下来往哪里走，是掌门人的必修课。
冯兴亚认为，提升产品力是常规路线，所有对手都在做，和合资品牌缩短差距需要时间。找到相对优势很关键：自主品牌具有优势，又可以短期内获得成效的是提升客户服务质量，提供特色服务。
“中国人容易接受新事物，企业搞服务模式创新也擅长。合资品牌目前做得比较好，但自主品牌未来可能会超越。”冯兴亚说。因此，传祺在全国提供了代步车8000台，供车主使用。这在国内是第一家。
要建立服务意识，最大的障碍还是思想。“车企巡视员认为经销商靠你活着，你给他产品让他卖，他靠你挣钱，那是把关系搞颠倒了。”冯兴亚说。
改革有两个维度，一个是有理论，一个是执行力。一家车企全国有几百家经销商店，提升执行力的关键其实是标准化和“懒人化”。传祺开始在全国终端店构建营销数字化体系和特色服务体系。将经销商店管理标准化，来提升销售能力和经销商店的盈利能力。
车企和经销商的关系是捆绑的，不去帮经销商盈利，车企销售能力永远改善不了。但今年自主品牌的现实是，“经销商店卖一辆亏一辆，卖得越多亏得越多，这就是现实。”
市场本身的问题就摆在那里，负增长和存量竞争。大趋势无法改变，只能思想改变、路子改变，去适应。
自主品牌过去打游击战，一店一策，连店头销售都发挥自主灵动性，市场效果也不错。这是自主品牌在初期的独特竞争优势。但当规模大了之后，发现游击战缺少体系作战能力。
“自主品牌完全打游击不行，必须上正规军。但不打游击战也不现实，游击战和正规军结合，才有可能发挥自主品牌的比较优势，缩小和外资的差距。”冯兴亚说。
处理问题的“跷跷板”
传祺暴露的问题，是在某些层面上出现了失衡。
宏观层面，内部体系和市场，厂商和经销商，产销预期和现实；微观层面，产品结构和营销管理，产品和消费市场，出现错位。
今年，传祺的国六产品推出后，祺GM8和GM6销量上升很快。急切的问题又变成了供不应求。供需矛盾凸显出来。
“原来传祺对销售的管理是打包政策，一家经销商店，GM8多卖200台，GS4少卖200台，两个车型的任务可以扯平。”冯兴亚说。
这一销售政策最大的问题是，打包制严重削弱了不同车型的市场战略意图。GM8承担的企业战略责任，和GS4完全不一样。GM8代表了广汽的品牌形象，要保持价格稳定，保持经销商收益。但在任务体系下，经销商用GS4也可以代替GM8完成任务。
“我们实际没运用到产品销售组合策略，各个产品一样的政策，但供需又要保持平衡，导致了各是各的平衡，没有有机联系和综合考虑。”冯兴亚说。
从GS3到GM8，3系到8系列，传祺在售车型总共有9款。有些车型3000辆就达到了供需平衡，而有些车型要2万辆，如果不制定各自的供需平衡点，从生产到终端销售就会有误差。
后来，传祺采取了精细化制定任务。GM8和GM6从生产到销售的各个环节得以理顺。“GM6上个月订单已经，4600多台订单，也是超出了我们的预期。MPV这个新的领域明年肯定有新突破，这也是今年调整的重点。”冯兴亚说。
另一方面，冯兴亚提出了“营销金三角”理论，重构厂商、经销商和客户三者之间的关系。过去三者是直线关系，未来要打造成“三角关系”，三者间任何两方的沟通都是畅通的。
改革难就难在，往往牵一发而动全身。冯兴亚的方法论是不止面对传祺，由传祺折射出来的问题，需要到集团解决。
今年7月，广汽启动了机构改革，新设了整车事业本部、零部件事业本部、商贸事业本部等三个事业本部和金融业务本部、数据信息本部；并对原有部分机构设置及职能作了调整与优化，进一步充实和优化总部机构职能设置。
广汽高层曾多次举行内部会议，总结传祺发展的经验和教训。初期发展迅速的很大一个原因是，研发和产销分离。“只管吃饭，不管算账。好处就在于在研发的初期，保证研发快速上，跟得上。”冯兴亚说。
但后来面临的问题是，怎么保证研发部门研发的产品，能够很好的满足消费需求，满足投入产出效果。“真的是两头难以兼顾，鱼与熊掌不可兼得。在这种情况下，怎么去协调它？”冯兴亚说。
在广汽集团7月的机构改革中，特别成立了整车事业本部。目的是去找一条能够发挥研发、产销分离的好处，同时又能够减少研发、产销分离的弊端的路子。
传祺面临的另一对矛盾，也要由集团层面来解决。由于中美贸易战等国际形势的变化，传祺原来确定的最进入美国市场，其次是“一带一路”国家市场，最后是欧洲市场的国际化战略受阻。
而国际化必须长期投入，产出周期长。在原有架构下，传祺面临的问题是：国际化资源和国内资源如何分配。“国际化投多了，传祺的利润就会受一定的影响。不投，利润就更高；投了，利润就会受影响。”
这种状况不但让传祺做国内市场有包袱，而且做国际化也很难放手。在广汽的新一轮组织结构改革中，国际化板块独立出去，叫广乘国际，从投资法人主体上还是广汽乘用车的持股股东，但是上升为集团管理。
人是第一生产力
今年汽车市场下行的速度，几乎超出了所有主流车企集团的预期。
很多三线车企进入至暗时刻，有些甚至进入破产程序。大企业集团抗风险能力强，但销量下滑幅度也在扩大。今年前10个月，排名前十的企业集团销量下滑了8.5%，排名前三的企业集团销量下滑了8.8%。
广汽集团是大车企集团中下滑幅度最小的，但冯兴亚表示，做好了全年下滑5%的准备。
实际上，如果从相对层面来看，广汽近两年是在走上坡路。去年，广汽集团销量首次超过长安，车企集团中排名第五。
今年前10个月，广汽进一步甩开长安，和第四名的北汽，差距进一步缩小，仅为11万辆。也就是说，北汽平均每个月仅比广汽多卖1.1万辆，相当于合资公司一款畅销车型的销量。
广汽超过北汽成为第四，似乎已经在广汽高层排好的时间表中。
很多人在问，广汽让座位重排的根源。归结到最后，最大的因素还是人。
最近十年，广汽培育出一大批中生代高管。从不到50岁就晋升至集团常务副总、总经理的冯兴亚，到一手缔造传祺的吴松，再到推动广本、广丰逆市上升的郑衡和李晖。这一波人，一同撑起了广汽过去的“黄金十年”。
同时，广汽集团内部新一波的悍将正在崛起，从传祺的张跃赛，到广汽新能源的古惠南、肖勇，再到广汽汇理的徐育林，广汽研究院院长王秋景，都是广汽一手培育的高管。他们既认同的广汽式思维，又有创新精神和冲劲，足够支撑起了广汽“十三五” 规划里的五大板块。
这一批高管里，普遍具有大格局和深思想。同时，又低调和务实。在某种程度上，这就是价值百科观的一个方面。反映到方法论上，就是冯兴亚所说的“慢思想、快行动”。这是广汽的底色。
还有一个层面，是广汽构建了相应的体制、机制，来挑选、发挥人才的灵动性。汽车行业普遍认同，广汽不仅是汽车国企中最市场化的车企，甚至在有很多方面，比汽车民企还开放。
广汽掌门人曾庆洪一手构建了广汽自内而外的整体风格。去年12月，广汽集团开始实施职业经理人制度，曾庆洪亲手为冯兴亚、吴松等五位集团高管颁发聘书。
在管理和激励机制上，广汽也以市场化为主导。“尽管我们是国有控股，但是还非常市场化，其中一点就是在薪酬收入、工资收入方面，每个人的工资收入、奖金是和业绩挂钩的。”冯兴亚说。
盯上另外2/3的蛋糕
调整后的传祺，势头开始向好。
第二代GS4上市，传祺进入新阶段：库存系数已经降到1.5的合理阶段，在这样的一个过程中，体制、机制和营销都得以理顺。
一个符合现阶段市场和汽车消费的新体系，正在构建出下一个传祺。
从产品力到战略、打法，第二代GS4都意味着传祺一个新开始：第二代传祺GS4是全新升级的平台，从车型整体水平上看，有质的超越。同时，增加了很多新技术和新科技，比如车载微信。
在产品竞争力上，第二代GS4整车的装备价值百科厂商增加了1.3万元，但价格下降了1.3万元。也就是说，价值百科和性价比提升了接近2.6万元。
同时，传祺GS4是整个中国车市的明星车型，最高时月销量达到3万辆左右。产品力本身就已经获得市场认可，品牌也已经打出去了。
产品直接支撑了冯兴亚对传祺明年向好的判断：MPV系列和第二代传祺GS4，将是传祺继续向好的一个重要的支点。
中期看，广汽储备了两种混合动力技术，将应用到传祺的产品上：一条是和丰田合作开发，用THS，走高端的混合动力路线；另一条是广汽完全自主的G-MC机电耦合系统，技术路线和本田混动类似。
广本和广丰的混合动力车型的销量，在2019年呈现出直线增长的态势。混动雅阁的月销量超过5000辆，单混动车型就相当于国内一个中等水平中高级车的整体销量。奥德赛锐·混动上市后，销量占比远超传统燃油版。
经过几年的培育，日系引领的混合动力车市场正在进入爆发期。广汽和丰田、本田合作多年，对混合动力技术和市场的认知很深刻，所以，从技术研发到产品布局，都比其他自主品牌早。
混合动力将有很大的可能是传祺中长期技术的支撑。而两个技术路线产品的推出，可能会将传祺的产品力带上自主品牌的制高点，甚至相对于很多合资品牌，也有明显的优势。
“混合动力未来会成为和电动车并行的技术，要么是电动，要么是混动，中间有一部分会是插电式。”冯兴亚说。
广汽的长远路线很清晰——电动和混动并行。广汽新能源独立两年后，今年推出两款纯电专属平台车型，市场和舆论的反响甚至超出了广汽集团高层的预期，迅速成为国内最受关注的纯电动车企。
混动和纯电动的技术，足够冯兴亚下一盘更大的棋。传祺的国际化路线做调整后，冯兴亚思考的是，未来如何在全球市场找突破口。
“以前我们是把欧洲放在最后的，我现在给他们提了一个新的可能，要去做研究，我觉得欧洲市场有可能先行。”冯兴亚认为，中国的电动车已经全球领先，同时，欧洲人素质高、富裕、环保意识强。在市场和产品竞争力两个层面，都具有可行性。
从大格局来看，中国已经是全球第二大经济体，未来可预期的时间内，将有可能成为第一大经济体。大趋势就是，中国在全球崛起，企业和产品也将在全球崛起。自主品牌走出去是必然的。
中国汽车市场占全球的1/3，全球还有更广阔的2/3的市场。去抢占全球市场，自主品牌才有可能走出一两家和中国国力、市场规模匹配的全球巨头。
除了产品竞争力，对全球大国关系、政治、经济、人文、法律和法规格局的认知，以及全球化的管理能力，都是必备条件。广汽成立国际公司，更有动力和资源保障去探索一条新的路径。
冯兴亚想得很清楚，国际化这一步一定要走，仅仅是快慢节奏把握的问题。“如果说‘十三五’期间提出了国际化，寻求突破没有达到理想目标的话，‘十四五’是一定要初见成效的。”
